前一段时间，我反复阅读了白鸦在 2019 年、2020 年内部销售管理团队年会上的发言。
非常受用，在管理的技巧、精神上，以及如何对干部灌输精神能量和职业 leader 规范上，白鸦都很强。
要沉淀，要总结v2rayn全局代理也用不了。，要有 SOP，而且是持续的有力度的 SOP 的总结v2rayn全局代理也用不了，不仅是一线团队要有总结。
我相信我们的销售白皮书慢慢地也会成为这个行业的标准，未来我们的销售出去也会更值钱。
因为这个行业的销售之前是没有经验沉淀的，大家都在摸索，而我们是走在最前面的引领者，尤其是这个行业的销售逻辑和销售管理方法。」
白鸦在 2020 年销售管理团队年会的时候说，除了成都和深圳的直销团队之外，为什么其他团队的眼里没有特别大的光，都有疲态。
核心的事情应该是大的销售策略，核心的核心应该是把一线的经验找出来，复制出去。
一定要持续保持去跟小组长开会，不断地去听他们复盘，哪怕你是一个城市的负责人，哪怕是一个城市的 BP。
你一定要花时间不断地复盘，一定要在你当地的城市建立有效的机制，不断的去提炼一线经验，然后不断的把方法论总结出来，复制出去。
白鸦要求销售团队也要有有赞的味道，当然他也知道，要求一个销售团队有味道，本身和业务重点，有一些互斥的意思。但是他还是坚持说，要有味道。
「我们必须像解放军当年一样，有一些成型的落地的东西强调和落实有赞文化在销售队伍里面的体现。
像当年那些“部队走了之后必须把老乡的院子打扫干净，必须把老乡的水缸挑满水”一样的具体规定，并且还有人专门在部队走了之后去检查有没有做到位。
因为，最后驱动战争机器往哪个方向走的，不应该只是经济利益，它应该是这家公司的使命和愿景。
所有的重要节点，驱动这个机器往前走的人，必须是完全有有赞味道的。不然的话，他一定会把这台机器带偏了。
白鸦谈职场成长，觉得很有价值，概括得很好，就是底层是个人和组织的梦想融合。
我认为一个职场人的成长通常有三方面：根基是自己的心灵成长、阳面是对业务的理解高度和深度，阴面是个人阶段性梦想和组织梦想的契合程度。
心灵成长包括你的人生观、世界观，你如何跟自己相处，你是不是了解自己理解自己热爱自己，如何跟身边的家人和伙伴相处，如何跟这个世界相处，如何理解身边的人和这个世界。
对业务的理解关键是如何理解客户、理解业务逻辑、理解商业逻辑等，我们在很多场合都讲过。
而“个人阶段性梦想和组织梦想的契合程度”其实是关系到每个人是不是真的能力最好的发挥自己。
从你看到这家公司的招聘信息，并且做了一些了解之后，不讨厌抑或是喜欢，然后投简历、面试、入职，他应该是情感越来越深的过程。
这就是一个慢慢融合的过程，融合的越好，你越 enjoy，越可以更好的发挥自己。
只有把这些东西摸出来搞清楚，多搞这样的总结会，多搞经验萃取，在一线城市埋头苦干做直销打样，我们才能把这个先锋部队的经验v2rayn全局代理也用不了。、认知、资源复制给代理商们，才能拿下我们需要的足够大的市场。
白鸦在 2019 年上半年深入管理了公司的直销团队，他反思自己和总结的时候说：
第一，我们有了直销的队伍基础和理论基础，过程管理怎么做我们也有自己的明确方法论了，走回到直路上来了，不瞎做；
第二，CEO 终于明白销售是咋回事了，至少在思考战略时，销售这个板块有自己的明确认知和判断力了。
（我觉得第二点，深有体会，CEO 对关键业务的认知和体感，对做决策是很重要的。）
「毛主席既有非常接地气的打法，比如“知己知彼，百战百胜；你打你的，我打我的；打赢就打，打不赢就跑”；
当年日本投降，解放战争之前，他把自己和彭老总留在延安吸引老蒋主力，把二把手和最有军事威望的朱总司令派到华中整合晋察冀鄂豫皖建立了后来的指挥中心西柏坡，把最能打仗最会打仗的派去东北。
因为我们要在东北拉起未来最大战斗力的队伍，他给了二十几个将军，派去了政委罗荣桓、参谋长刘亚楼，用两架飞机运过去了四野大部分将军，几年后东北带出了百万大军，
项目制的组织结构，可以除了责任制之外，还可以加上协同、牵制、共同进步的网络状，对我目前的组织管理有启发。
「销售这样强调既要快速拿到结果，又要保证长期结果的组织v2rayng英国节点，通常应该是“网状”协作的。
比他们高半级，他们配合支持，他们直接向延安党中央直接汇报，这样的“网状协作”方式可以更好的保证在战斗结果、组织保证、全国战局协作的统一结果。
比如，第一次党中央认为应该打锦州的时候，时机并不好，刘亚楼和罗荣桓协助说服了毛主席，同意他们一直后撤到了哈尔滨。
后来冬季攻势春季攻势又打了回来，第二次毛主席认定一定要打锦州的时候，还是很怯，独自用前委的名义找了借口请求暂缓，罗荣桓和刘亚楼觉得应该遵守毛主席的指示去打，他们批评不该私自用前委的名义发报。
很强硬地说服了，克服困难拿下锦州，这才有了后来辽沈战役拿下了整个东北。
前线局势复杂，后方全局态势更复杂，虽然我们要更好的沟通，但怎么样的沟通都解决不了整体信息和态势分析的不一致、不现实、对不齐的情况，单靠任何一个角色都无法解决这些问题，只有在前线靠一个网状协作的组织，才是最有效的。」
这一点我还在品，难道不会造成权责无效吗，因为没有绝对的业务负责人了？这是我的困惑。
「每个人都必须是自己团队里业务最名列前茅的人，你永远都不能丢了动手的能力，永远都不能丢了亲自动手的习惯；
有赞的管理者也都必须多往下管一层，你除了了解你下级的人，也必须了解你下级的下级在做的动作和熟悉他们。」
「但是我发现咱们很多销售体系的管理者们根本做不到这些，骨子里有“官瘾”。
别听那些站在台上讲“管理者就是找人用人，我不懂产品不网购也能怎么怎么样”的瞎话，那样是不可能的，那至少是上个时代创业者才有的可能了。
原因很简单，这个行业的市场一直在变化，客户在变化，连我们的产品都在不断变化，如果你完全不去亲力亲为，你会被市场和客户抛弃，没有业务的能理解能力，也不会有识别人的能力，你甚至会不知道找什么样的人、用什么样的人，最终会被你管理的团队抛弃。
还包括大家平时的一些作风，可能大家在很多公司里等级明确、森严，导致了在这里也有很多这样的作风习惯。」
